文｜銀杏財經
近期，創維創始人黃宏生提出：“（創維）有望兩年內實現千億營收。”
在中國家電行業的發展歷程中，創維曾憑借電視業務的強勢表現贏得“彩電大王”的美譽，不過近年來，這家老牌家電企業卻陷入了“增收不增利”的尷尬處境。
2025年中期業績報告顯示，創維營收保持增長額同時，凈利潤卻斷崖式下跌，折射出這家老牌家電企業在激烈市場競爭中的艱難處境。
究其根源，創維在顯示技術路線上的戰略搖擺很大程度左右了這場戰役的走向。
從曾經重金押注OLED，到后期在Mini LED轉型上的遲疑，創維似乎錯失了關鍵的技術窗口期。當競爭對手憑借清晰的技術路徑搶占高端市場時，創維則出現了“高不成低不就”的產品困境――高端產品市場遇冷，低端機型又陷入利潤微薄的價格戰。
受此影響，創維在國內市場的地位也開始持續滑落，甚至已從主流陣營跌入“Others”之列。
為了破局，創維將目光轉向海外，試圖通過收購當地品牌打開市場，卻又需要處理好品牌認知度不足、產品本土化適應等更多挑戰。出海之路，能否成為創維突圍的新錨點，仍需時間的檢驗。
一、錯失風口，創維掉隊
8月28日，創維集團發布了2025年中期業績報告，這份備受矚目的成績單呈現出極端反差。
報告期內，公司實現營收362.6億，同比增長20.3%，展現出強勁的市場擴張勢頭。可歸母凈利潤卻同比暴跌67.4%，僅為1.25億，凈利率低至1.01%，在家電行業的利潤榜上幾乎墊底。
這家曾被譽為中國家電行業“老牌貴族”的企業，如今陷入了“增收不增利”的困境，光鮮的營收增長與之相隨的是利潤空間的急劇收縮。
報告期內，作為創維主要增長動力的智能家電業務實現收入170億，雖同比增長9.4%，營業利潤卻不增反降，降幅達8.9%。不少觀點指出，創維中期報告利潤與營收的反差，正是源于自身以電視為核心的傳統業務的持續疲軟。
回顧過往不難發現，創維電視的市場地位在過去十年間經歷了戲劇性下滑軌跡。
2006年是創維的高光時刻，公司在國內液晶電視市場占有率位居首位，到了2024年，這個曾經的“彩電大王”已跌出線上銷量前五，被歸入“Others”之列。
奧維云網數據顯示，2024年國內電視線上銷售量市占率前五名分別為海信、紅米、小米、TCL及Vidda，創維及其子品牌酷開均未能上榜。洛圖科技的報告更是指出，中國電視品牌已形成“海信、TCL、小米”三足鼎立的新格局，曾經的彩電大王已被擠出了第一陣營。
顯示技術路線上的戰略搖擺，或已成為拖累創維家電業務發展的首要因素。
作為中國最早押注OLED電視的品牌之一，創維曾一度被視為大屏OLED產業的旗手：2008至2021年間，創維累計投入超百億元布局OLED產業鏈。
2013年創維還牽手OLED技術的引領者韓國LGD，投資廣州LGD8.5代線，到了2015年創維量產4K OLED電視，給自己牢牢貼上了OLED標簽。到2018年，創維已經拿下了國內約50%的OLED電視市場份額，并投資7300萬美元再次擴容OLED電視模組產能。
這一系列動作彰顯了創維All in OLED的決心，不過，這一系列重大決策背后卻始終有一個潛在問題――創維雖然掌握了OLED模組的自主研發生產能力，但核心的面板技術始終依賴韓國LGD的供應。
以至于到了2020年，疫情導致中韓技術交流與物流受阻，LGD在中國市場的營銷也計劃被打亂，OLED電視的市場教育進程被迫中斷。
與此同時，疫情催生的“宅經濟”則意外推動了Mini LED技術的快速崛起――這種技術不僅成本較OLED低30%以上，且中國已形成以京東方和TCL華星為主的完整產業鏈。Omedia數據顯示，2022年Mini LED電視出貨量約310萬臺，同比激增138.46%，而大尺寸OLED面板出貨量則同比減少8.4%。
市場風云突變，創維決策卻猶豫起來。
2021年，創維在武漢投資65億興建顯示科技產業園布局Mini LED，卻又難以割舍多年積累的OLED沉沒成本，某種程度上陷入了“兩條腿走路”的戰略彷徨。
對此，時任創維-RGB首席品牌官唐曉亮在被問及技術路線選擇時表示：“兩者都是未來顯示技術，創維沒有那么關心以后哪一個會贏。”兩頭押注的抉擇，也客觀讓創維錯失了全力轉型Mini LED的黃金窗口期。
于是，當海信、TCL等競品通過Mini LED技術搶占高端市場時，創維的OLED電視S82系列定價高達11999-20999元，因價格競爭力不足而銷量表現不佳。
后續，創維的這種技術路線搖擺直到2022年創維創始人黃宏生之子林勁掌舵后才掉轉船頭，在撤換原創維-RGB總裁王志國后，創維開始全力布局Mini LED產品。
不過，遲來的轉變已讓創維錯過了進軍Mini LED市場的最佳時機。
盡管創維后續推出了“壁紙電視”系列和“Smart Mini LED”技術，但嚴格來說，其“Smart Mini LED”更多體現在畫質芯片的調校上，背光技術仍是普通的Mini LED單色燈珠，更像是一個營銷概念，而非真正的技術突破。
京東銷售數據顯示，創維中高端Mini LED機型銷量普遍僅2萬臺左右，而售價1699元的低端機型卻售出9萬臺以上，形成“高端遇冷、低端走量”的被動局面。
這種產品結構也嚴重制約了創維的盈利能力，導致2025年上半年其智能家電業務收入同比增長9.4%至170.44億，營業利潤卻反而下降8.9%。
二、從市場領跑者到"Others"
最近的媒體采訪中，創維創始人黃宏生提出“有望兩年內實現千億營收”。
可比起缺乏核心技術支撐的一味規模擴張，創維顯示技術上的戰略猶疑與布局遲緩，已為今日市場份額的持續滑落埋下了伏筆。
與創維上半年的“量增利減”相比，海信視像2025年上半年實現營收272.31億，同比增長6.95%；歸母凈利潤為10.56億，同比增長26.63%；TCL電子上半年整體收入同比增長20.4%至547.77億港元，歸母凈利潤達到10.90億港元，同比增長67.8%。
創維與這些老對手們的差距正不斷擴大。放眼全球電視市場，三星、TCL和海信穩居前三，LG和小米分列四、五位，而創維已跌出主流陣營，被歸于“Others”之列。
事實上，創維正同時承受著高端與低端市場的雙重夾擊。
在高端市場，OLED電視幾乎被三星和LG壟斷，兩大品牌占據了超80%的市場份額。而在Mini LED賽道，海信視像憑借RGB Mini LED技術的率先量產占得先機，其上半年在中國內地高端電視市場線上線下占有率均穩居高位，Mini LED產品全渠道占有率亦突破三成。TCL的Mini LED電視全球出貨量更是同比猛增176.1%，位居全球第一。
與此同時，三星、索尼等巨頭也紛紛加碼布局Mini LED。盡管創維也已轉向該技術路線，但技術積累的差距使其依舊難以與這些頭部企業在短期內實現真正抗衡。在京東等電商平臺上，創維中高端機型銷量多徘徊于2萬+，市場反響較為平淡，顯得力不從心。
低端市場，創維則面臨著小米、華為等“跨界者”的強勢沖擊。電商平臺上，最暢銷的創維機型雖售出9萬+，但售價僅1699元，盈利空間較為有限。
小米電視以代工模式降低成本，切中大眾市場對性價比的追求，在今年9月斬獲17.1%的市場份額，出貨量約50萬臺，表現強勢。華為則依托其技術底蘊與品牌勢能，在彩電市場迅速站穩腳跟。
這些新勢力企業的入局，使低端市場陷入了更為慘烈的價格戰，據創維在年報中的描述，部分尺寸的電視價格被拉低了接近3000元。
奧維云網數據顯示，創維電視銷額市占率已跌破10%。
面對市場份額的持續下滑，創維試圖通過多元化布局尋找新的增長點。除傳統黑電外，創維還涉足白電、家電代工、光伏、造車、商業地產等業務。然而，這種四面出擊的策略似乎并未帶來預期效果，反而導致資源日益分散，主業不振的困局依舊難解。
三、新錨點，舊難題
為了破局，創維將目光投向了廣闊的海外市場，試圖在波濤洶涌的全球競爭中尋找新的增長錨點。
2025年中期財報如一縷曙光，映照出創維海外市場的潛力。報告期內，創維集團海外市場營業額突破80億大關，同比增長7.1%，已占據總營收的近四分之一。尤其智能電器業務表現搶眼，以35.5%的增速成為一抹亮色。
不過，這份看似亮眼的成績單背后，創維仍需處理更多全新命題。
品牌認知的先天不足是創維海外擴張的首要障礙。在競爭激烈的國際市場中，創維作為一個源自中國的品牌，創維難以在短期內撼動三星、LG等國際巨頭長期構筑的品牌壁壘。
于是，創維海外布局主要采取收購當地品牌策略，可這種戰略的局限性在創維的國際化道路上已經顯現。
從2014年南非Sinotec到2015年德國美茲，再到東芝印尼工廠，這一系列收購雖為創維快速打開了局部市場的大門，卻也使其品牌矩陣分散，難以凝聚成統一的形象。以德國美茲為例，這個擁有86年歷史的老牌雖在歐洲高端市場占有一席之地，卻未能成為創維進軍歐洲全域的跳板，反而困于地域局限。
與同樣征戰海外的中國同行相比，創維在品牌建設上的投入也顯得相對保守。當海信在2022年卡塔爾世界杯賽場打出“中國第一，世界第二”的強勢廣告，當TCL簽約巴西隊及歐洲球星開展全球體育營銷時，一向熱衷體育營銷的創維卻在這一全球營銷機遇面前近乎沉默。
這種品牌投入的不足，導致創維在國際消費者心中的存在感遠低于中國同行。在BrandZ中國全球化品牌榜單上，創維長期徘徊在海爾、海信之后，品牌價值的差距清晰可見。
與此同時，產品本土化適應能力也制約著創維在海外市場深耕。創維海外品牌總監萬智曾坦言：“泰國、印尼、越南等國家在彩電方面需要數字電視認證許可、電源認證許可、地震預警系統認證許可等各種認證，手續不全產品都不可以進入，每一個證需要去當地質量技術監督局辦理。”
這些繁瑣的準入要求需要企業投入大量時間和資源進行產品本地化改造。創維雖然在東南亞市場收購了東芝印尼工廠，但在產品適應當地標準和文化偏好方面仍有很大提升空間。
例如，中東等地區需要對智能電視內容進行特殊過濾，印度市場需要支持多種地方語言，歐洲市場則對能效和環保要求極為嚴格。創維在這些細節上的適應速度往往落后于三星、LG等全球巨頭，甚至不及海信、TCL等中國同行。
此外，當年的技術搖擺讓創維在海外高端市場也陷入被動。例如，在北美市場，創維甚至難以進入Best Buy等主流渠道，不得不被迫考慮收購破產的日本船井電機以獲取沃爾瑪渠道資源。
從這點上說，創維的出海征途，雖在茫茫商海中找到了新的方向，卻不得不面對暗流涌動的挑戰。這條出海之路，注定也是一場考驗智慧與毅力的長征。
《銀杏財經》
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