印度登月最關(guān)鍵一步！月船三號今晚進(jìn)入環(huán)月軌道
8月5日消息，據(jù)印度官方消息，月船三號將于北京時間今晚21時30分左右開始近月制動進(jìn)入環(huán)月軌道。這是該探測器能夠成功的最關(guān)鍵步驟之一，如果成功將開始圍
圖片來源：視覺中國
宗馥莉正在告別“娃哈哈”。當(dāng)她的名字從娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事長的名錄上消失時，這場醞釀了十?dāng)?shù)年的家族傳承，變成了宗馥莉的離任。
宗慶后之女、海歸、 KellyOne品牌創(chuàng)始人……宗馥莉身上有著上一輩賦予的光環(huán)，也有后天憑借自身選擇與實踐打磨出的“自我勛章”。在接班的這條路上，她雷厲風(fēng)行，殺伐果決，甚至?xí)屚饨缬X得她過于自我、過于不講人情。
也正是這種鋒芒畢露，讓其陷入內(nèi)外“圍剿”，于內(nèi)在企業(yè)經(jīng)營中面臨阻礙，于外卷入家族爭產(chǎn)的糾紛。如今的局面也恰恰印證了中國商業(yè)語境中“至剛易折，至柔則無損”的生存智慧。
老子在《道德經(jīng)》中說：“天下之至柔，馳騁天下之至堅。”短短12字，卻道出了深邃的生存哲學(xué)——真正的強(qiáng)大者，可能不是張牙舞爪的猛虎，而是看似柔弱卻能穿石的流水。
宗馥莉是“剛”的，在掌權(quán)娃哈哈后，她決絕地打破既有利益格局，就像她自己說的“我不是來守江山的，我是打江山的”。
更換董事會成員，將宏勝系團(tuán)隊推上核心崗位，并要求娃哈哈員工分批轉(zhuǎn)簽勞動合同至宏勝；調(diào)整年底分紅方案，以員工的評級差異化分配；悉數(shù)關(guān)停娃哈哈十余家老廠，把訂單轉(zhuǎn)向宏勝系新廠；在渠道改革中，她以年銷300萬元為硬門檻清退不少中小經(jīng)銷商，并要求剩余經(jīng)銷商同步完成冰柜投放、銷售額、新品推廣三重指標(biāo)，未達(dá)標(biāo)者直接取消資格……如此種種。
這種“不破不立”的改革者姿態(tài)，雖符合現(xiàn)代企業(yè)管理邏輯，卻無視了娃哈哈30多年來形成的內(nèi)部生態(tài)平衡——那些追隨宗慶后打天下的老員工和聯(lián)銷體經(jīng)銷商，早已與娃哈哈形成了命運(yùn)共同體。
而當(dāng)老員工面臨分紅縮水、福利削減，甚至被勸退，經(jīng)銷商面臨“款貨分離、返利難兌”的困境時，宗馥莉這場適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理的改革也就異化成了一場利益的掠奪。員工抱團(tuán)訴訟、經(jīng)銷售商集體請愿的反噬隨之而來。
宗馥莉?qū)ψ晕覚?quán)威、自我判斷似乎有著絕對的自信。在試圖將娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓至宏勝系的方案遭到國資股東否決后，她選擇了以“破釜沉舟”回應(yīng)困局——放棄價值900余億的“娃哈哈”國民品牌，啟動全新的“娃小宗”商標(biāo)，試圖重建品牌話語權(quán)。
但這也近乎是一場豪賭，她或許低估了消費(fèi)者的品牌忠誠，市場對娃哈哈的情感認(rèn)同很難在短期內(nèi)被新品牌輕易替代，經(jīng)銷商的發(fā)難已經(jīng)敲響了戰(zhàn)略冒進(jìn)的警鐘。
某種程度上來說，宗馥莉的接班不順也早有暗線。從娃哈哈本身的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，國資持股46%、家族持股29.4%、職工持股24.6%，這樣一家企業(yè)本就需要多方平衡的治理智慧。
宗慶后和宗馥莉的管理哲學(xué)太不一樣了，前者推崇大家長模式，通過情感聯(lián)結(jié)與利益共享凝聚團(tuán)隊；后者崇尚現(xiàn)代化治理，試圖以績效主義和流程再造打破人治傳統(tǒng)。因人、因時而異的企業(yè)治理本無對錯，但如果一心只想顛覆，缺乏大局意識，罔顧人情，自我膨脹，恐怕很難避免場面失序。
宗馥莉的離場給家族企業(yè)的代際交替留下了鏡鑒，改革者該如何拿捏“剛”與“柔”的尺度？答案或許藏在宗慶后那句“娃哈哈不是哪一個股東的，它是中國孩子的”里——真正的傳承，不是一場徹底的顛覆，而是在尊重歷史慣性的基礎(chǔ)上漸進(jìn)式革新。
“娃小宗”的啟動是宗馥莉商業(yè)的新敘事，這位富二代、大女主能否逆襲，很大程度取決于她能否吸取教訓(xùn)，融合家族韌性與市場智慧，在商業(yè)邏輯與人性規(guī)律之間找到支點(diǎn)。“至剛易折，至柔則無損”或許是宗馥莉更需要參透的處世哲學(xué)。
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