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閩商家族企業(yè)正經(jīng)歷一場傳承革命。
圖片來源：圖蟲創(chuàng)意
10月16日晚，79歲的福建“玻璃大王”曹德旺正式辭去福耀玻璃（600660.SH）董事長一職。
對于退休一事，曹德旺十分坦然：“我（快）八十歲了，（該）退休了。”
這場交接，一定程度上標(biāo)志著福建老牌四大家族企業(yè)全部完成代際傳承。與福耀玻璃幾乎同時代的恒安集團(tuán)、圣農(nóng)集團(tuán)和萬利達(dá)，也已陸續(xù)將企業(yè)權(quán)杖移交給了下一代。
過去幾十年，閩系企業(yè)家們憑借“愛拼敢贏”的閩商精神，推動一批企業(yè)在時代浪潮中迅速崛起，成為中國商業(yè)世界的重要力量。
老一代創(chuàng)業(yè)者功成身退，標(biāo)志著閩商以個人魄力驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的時代漸近尾聲。伴隨以安踏、361度等為代表的新一代閩商走至傳承，他們開始不再局限傳統(tǒng)的家族權(quán)杖交接，而是投身家族信托的懷抱，掀起了一場的制度化轉(zhuǎn)型。
然而，在家族觀念與現(xiàn)代企業(yè)制度的交織與碰撞下，大多閩系企業(yè)的治理模式仍有較強(qiáng)的“家族掌控”印記，傳承模式的更迭仍處于漸進(jìn)式探索階段。
“扶上馬，送一程”，閩系老牌家族的漸進(jìn)式交班
從1987年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，到如今占據(jù)全球近34%市場份額的汽車玻璃巨頭，福耀玻璃的崛起之路，深深烙印著其創(chuàng)始人曹德旺的印記。
“交棒是個好消息。”10月16日晚，曹德旺對時代財經(jīng)回應(yīng)稱。
根據(jù)安排，長子曹暉接任曹德旺成為福耀玻璃董事長，標(biāo)志著這家全球汽車玻璃巨頭正式進(jìn)入“二代”掌門時代。于福耀玻璃與企業(yè)創(chuàng)始人曹德旺而言，與其說這是一次人事變動，不如說是一場醞釀已久的家族傳承計劃。
2017年時，坊間就傳言曹德旺的接班計劃分為三步：第一步是讓女婿葉舒擔(dān)任福耀玻璃總經(jīng)理，第二步是長子曹暉接班擔(dān)任董事長，第三步是自己逐步離開公司實際管理層以實現(xiàn)交班。
“就是這樣計劃的。”正式交班的曹德旺對時代財經(jīng)默認(rèn)了這一安排。曹德旺也表示，會看著兒子繼續(xù)做好福耀玻璃。
這樣的代際交替也并非孤例，在家族傳代意識濃厚的福建，以福耀、恒安、圣農(nóng)、萬利達(dá)為代表的老牌家族企業(yè)，均已先后完成了核心領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的代際更迭。
這些一代閩商創(chuàng)辦的企業(yè)大多起步于上世紀(jì)八十年代，伴隨著改革開放的浪潮成長，數(shù)十年間經(jīng)歷了從草根作坊到行業(yè)巨頭的財富傳奇，也不可避免走到交班與傳承的十字路口。
半年前的4月18日，恒安國際集團(tuán)有限公司官網(wǎng)公告稱，公司創(chuàng)始人許連捷因病醫(yī)治無效，于2025年4月17日16時50分逝世，享年73歲。
從賣雞蛋到打造百億國內(nèi)生活用紙龍頭，許連捷創(chuàng)業(yè)故事頗具傳奇色彩。1985年，許連捷創(chuàng)立恒安集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)彼時國內(nèi)衛(wèi)生巾這一空白市場，打造出“心相印”、“七度空間”等行業(yè)品牌。2024年，恒安國際實現(xiàn)營收226.69億元。
恒安集團(tuán)的接班并非一帆風(fēng)順。早在2021年，許連捷就辭任公司行政總裁，由長子許清流獲委任行政總裁，開始正式意義上的接班。許清流則在接班之后對外直言，自己更傾向于用“職業(yè)經(jīng)理人”形容自己，而非“創(chuàng)二代”。
然而，在接班的十年前，許連捷曾公開表示，三個兒子無意接班，自己也不強(qiáng)求，“他們想投資銀行與金融，想在香港等地做事業(yè)”。
好在，最終這場家族傳承的計劃被成功推行。許連捷的三兒子許清池也逐步進(jìn)入恒安國際的核心管理層，擔(dān)任副總裁；次子許清水則主攻房地產(chǎn)投資，旗下掌舵安騰集團(tuán)等不動產(chǎn)運營公司。
總體而言，閩系家族的接班大多不是一蹴而就，均是“扶上馬，送一程”的漸進(jìn)式交班。二代先進(jìn)入企業(yè)從基層做起，逐步晉升到核心管理層，在創(chuàng)始人的指導(dǎo)和庇護(hù)下逐步接管。
這個過程可能長達(dá)十年甚至更久。1970年出生的曹暉，在1989年高中畢業(yè)后便已投身家族事業(yè)，歷經(jīng)基層車間工人、福耀香港分公司總經(jīng)理等多個崗位的錘煉。
而在接班初期，創(chuàng)始人并非完全放手。曹德旺辭任后，就仍保留福耀玻璃的部分職務(wù)，這種“退而不休”的模式，確保了公司在新舊交替時期能夠平穩(wěn)過渡。
從安踏到361度，家族信托的崛起
“中國已進(jìn)入史無前例的財富傳承窗口期。”
民商法專家、全球信托與遺產(chǎn)規(guī)劃全權(quán)會員（TEP）楊祥對時代財經(jīng)指出，隨著改革開放東風(fēng)致富的創(chuàng)一代多數(shù)已經(jīng)到了“知天命”與“耳順”之年，傳承需求迫切。“在過去十幾年大量曝光的婚姻財產(chǎn)紛爭、遺囑繼承糾紛、子女紈绔敗家等失敗案例的教育下，越來越多的創(chuàng)一代逐漸接受傳承需要頂層規(guī)劃的理念，開始嘗試用制度來對抗人性。”
在商業(yè)發(fā)達(dá)的“中國鞋都”晉江一帶，以安踏、361度、特步為代表的企業(yè)就更熱衷于家族信托的傳承模式。
今年4月25日，361度發(fā)布公告，宣布公司六位股東丁伍號、丁輝煌、丁輝榮、王加碧、丁建通及王加琛分別設(shè)立家族信托，通過離岸架構(gòu)將合計約65.60%的公司股權(quán)轉(zhuǎn)入信托計劃。
這六位股東的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)均圍繞創(chuàng)始人85歲的丁建通展開，丁輝煌、丁輝榮是其子，丁伍號是其女婿，而王加碧則是丁建通早期關(guān)系緊密的創(chuàng)業(yè)伙伴，王加琛則為王加碧的胞弟。
事實上，自2010年起，丁建通家族的管理權(quán)逐步向第二代的過渡，其中，丁輝煌和丁輝榮分別出任主席和副總裁，女婿丁伍號擔(dān)任集團(tuán)總裁，公司核心經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)牢牢掌握在家族成員手中。此次設(shè)立家族信托，則在家族成員控股公司之間增加了離岸家族信托。
簡而言之，361度的六位股東分別設(shè)立了六個獨立的離岸家族信托。他們將個人持有的上市公司股份贈與各自的信托受托人；隨后，這些股份被統(tǒng)一注入一個由信托全資持有的新BVI公司。最終，通過這一結(jié)構(gòu)，受托人代表信托集體持有并管理這65.60%的股權(quán)。
安踏、特步設(shè)立家族信托的時間更早。最早在2007年，丁世忠家族便通過設(shè)立多個家族信托計劃實現(xiàn)對安踏體育的控股。特步則是在2015年上市后著手設(shè)立信托，丁水波、丁美清、丁明忠兄妹三人分別通過三個信托，間接控制上市公司60.05%的股權(quán)。
一般來說，這些家族信托受托人可能是匯豐信托、瑞銀信托等離岸持牌機(jī)構(gòu)。家族成員則不直接持股，而是作為信托受益人的身份享受經(jīng)營紅利。
楊祥指出，在傳統(tǒng)的繼承模式中，通常采取遺囑、法定繼承或贈與等方式將企業(yè)的股權(quán)直接過戶到子女名下，甚至?xí)扇 爸T子平分”的方式，導(dǎo)致家族企業(yè)在代際交接過程中會出現(xiàn)控制權(quán)的分散，家族企業(yè)的股權(quán)也容易因各種風(fēng)險外流，如子女離婚導(dǎo)致股權(quán)被分割。尤其是在多子女或者有復(fù)雜婚姻關(guān)系的情況下，這樣的安排極有可能爆發(fā)劇烈的家族內(nèi)斗紛爭。
“未來運用家族信托來管理與傳承家庭財產(chǎn)將是一個重要趨勢。”楊祥稱。
在家族企業(yè)的傳承規(guī)劃過程中，家族信托的核心意義在于搭建了家族財產(chǎn)的共有、共享與共治機(jī)制，用制度對抗人性的不確定性，形成信托+共治的升級模式。這代表著中國家族企業(yè)傳承理念的一種進(jìn)化，徹底改變了傳統(tǒng)子承父業(yè)的股權(quán)傳承模式。
在楊祥所接觸的閩系客戶中，二代成長背景與一代差異顯著，創(chuàng)一代普遍擔(dān)憂二代對傳統(tǒng)家族親情的認(rèn)同感較弱、親情紐帶淡漠，因此更需要一套機(jī)制防范二代紛爭。
不過，即便在信托架構(gòu)下，不少閩系家族的核心管理層仍是清一色的家族成員，所謂的?核心控制權(quán)牢牢掌握在家族手中，尚未完全逃離家族框架。
楊祥就指出，在閩系企業(yè)家構(gòu)建的家族信托中，通常會設(shè)置類似“保護(hù)人”角色或在SPV層面構(gòu)建家族決策組織，一般由家族核心成員擔(dān)任，一定程度上主導(dǎo)著信托的決策方向。同時，核心成員也仍會在上市公司擔(dān)任管理職能，確保對家族企業(yè)的實際控制權(quán)不因股權(quán)轉(zhuǎn)移而旁落。
從曹德旺為代表的老牌四大家族按部就班交出接力棒，到361度、安踏等嘗試新的傳承方式，閩系家族的傳承故事不僅是權(quán)力的過渡，更是一場從“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的深刻變革，終極目標(biāo)或許是為企業(yè)在未來數(shù)十年的競爭中贏得持久的優(yōu)勢。
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